三星电子—电子市场的姗姗来迟者
对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制
——三星电子CEO尹钟龙
三星电子——电子市场的姗姗来迟者
形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。三星近年发展迅速。三星在《财富》世界500强排名大幅跃升。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从三星在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴甚至超过索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升
三星电子简介
三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。曾几何时，韩国三星电子公司只是韩国三星集团麾下一个生产低档黑白电视机的无名小卒，一度沦为食之无味、弃之可惜的鸡肋；时至今日，仅仅经过8个年头的“二次创业”，韩国三星电子公司就在半导体、手机、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、MP3等众多领域，在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、液晶显示器、彩色电视机、液晶电视等20种产品中保持世界市场占有率第一的全球领导厂商。
1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”（Industrial Desing Excellence
Awards，简称为“IDEA”），2002年度以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色；2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一……
业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。
三大法则助辉煌
速度法则
理论指导实践。
出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则——速度定律。
三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。
以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。
尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永远是电子市场上新鲜的生鱼片。
众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……
三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。
技术法则
三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。
三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”
李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。
为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。
多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。
尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。”
在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。
内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作“VIP中心”。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。
2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。
同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。
人才法则
分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。
曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星怎样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁。”
在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业CEO。
除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。
评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10%或者20%的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。
俗话说，“管中窥豹，可见一斑”。上面，我们通过对三星两大突出特质的分析，从中可以发现，在这个充满变革的信息技术时代，三星之所以无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔”，争做数字时代王者的勃勃气势，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由相信，在不远的将来，三星可能问鼎数字时代的王冠
评析：三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。
“三星”的成功在于技术创新、成本控制、利润先行。它对中国制造企业却有着重要的启示。中国已成为世界加工厂，但在制造业领域还没有出现真正的世界级品牌。究其原因，一是研发投资不足、创新能力不强，二是销售战略离不开低层次的价格竞争。
靠减价争市场似乎是中国出口商一致(可能也是惟一)的促销手段。这不仅压迫生产商的利润空间，也对产品形象造成冲击。低利润率导致低研发投入，产品更缺乏议价能力，由此恶性循环。于是中国制造业停留在引进技术、低端加工、微薄利润、无知名品牌的层次上。
低研发创新投入和低利润率是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，很难分出因果。不过这一恶性循环不打破，中国制造业便无法上到一个新台阶。“三星”在一场金融危机中痛下决心走上了高投资、创品牌的腾飞之路。相信中国企业不需要危机的震荡，但对创新的追求和对利润的执着却是世界共通的企业成功之路。